In 2009 is Paul Polman gestart als nieuwe topman van Unilever en is er vorm gegeven aan het verankeren van duurzaamheid in de hele bedrijfsvoering. Onder Polman’s leiding heeft Unilever in november 2010 het Sustainable Living Plan (SLP) geïntroduceerd. Volgens dit plan moet Unilever voor 2020 zijn omzet verdubbelen en gelijktijdig de milieubelasting halveren en landbouwgrondstoffen 100% duurzaam inkopen. Om deze drievoudige doelstelling te concretiseren, heeft Unilever 50 subdoelen geformuleerd die tussen 2010 en 2020 dienen te worden gerealiseerd.

Het Unilever Sustainable Living Plan moet leiden tot belangrijke resultaten op drie gebieden:

1.     Gezondheid en Welzijn

Doel: meer dan een miljard mensen helpen in actie te komen om hun gezondheid en welzijn te verbeteren.

Gezondheid en welzijn vormen het startpunt, omdat veel Unilever-merken op dit gebied toegevoegde waarde bieden. Doordat producten voorzien in goede voeding en verbeterde hygiëne hebben ze een positieve impact op twee van ’s werelds grootste uitdagingen op het gebied van gezondheid: hart- en vaatziekten en diarree.

2.     Het Milieu

Doel: de groei loskoppelen van de impact op het milieu en absolute reducties realiseren binnen de totale levenscyclus van de producten. Het doel de milieuvoetafdruk van de productie en het gebruik van producten te halveren

Ten aanzien van het milieu richt Unilever zich op broeikasgassen, water, afval en duurzame landbouw.

  • Broeikasgassen: omdat veel van de producten – zeep, shampoo, wasmiddelen – worden gebruikt met warm water en daardoor ‘energie-intensief’ zijn.
  • Water: omdat het in grote hoeveelheden nodig is in de landbouwproductieketen en omdat mensen het nodig hebben bij het gebruik van bijna al de producten.
  • Afval: omdat Unilever jaarlijks meer dan 2 miljoen ton aan verpakkingsmateriaal inkoopt.
  • Duurzame landbouw: omdat de helft van de grondstoffen afkomstig is uit de land- en bosbouw.

3.     De Levensstandaard

Doel: de levensstandaard van honderdduizenden mensen in de productieketen verhogen

Ten aanzien van de levensstandaard concentreert Unilever zich op de ontwikkelingslanden, waar ze indirect werk bieden aan honderdduizenden kleine boeren en kleinschalige distributeurs. In het Unilever Sustainable Living Plan zijn gekwantificeerde, tijdsgebonden doelen vastgesteld voor elk gebied.

Unilever kan bij het verwezenlijken van de duurzaamheidsdoelen ook meteen flinke kostenbesparing realiseren. De besparing komt grotendeels voort uit kosten die het concern niet hoeft te maken voor grondstoffen en uit energie- en waterbesparende maatregelen en een lagere productie van afvalstoffen. Om inzicht te krijgen in de productieketen zijn voor alle productcategorieën ‘lifecycle analyses’ gemaakt. Daarin komt naar voren dat de fabricage en transport door Unilever zelf slechts 5% van de milieudruk bepaalt (zie figuuur hieronder). De andere milieudruk zit in de toeleveringsketen en vooral bij de consument, die zo’n 68% bepaalt. De echte transitie kan Unilever dus alleen maar maken als het erin slaagt de keten en vooral het gedrag van de klant te veranderen.

Bron: Sustaianable Living Plan, voetafdruk door broeikasgassen uitsplitsing Unilever (2008)

Unilever geeft aan dat ze als voorloper de hele markt meenemen in een meer duurzame koers.  ‘Raising the floor’ heet dat in duurzaamheidsjargon: het stapje voor stapje meetrekken van de hele markt. Door  bijvoorbeeld het opstellen van een eigen landbouwcode maakt Unilever niet alleen de eigen groenten ‘duurzamer’, maar krijgen bovendien alle afnemers van het verwerkingsbedrijf dezelfde, ‘duurzame’ ingrediënten. Soms is dat niet genoeg, en verschijnen in de media berichten waaruit blijkt dat certificaten en kwaliteitskeurmerken niet kunnen garanderen dat er daadwerkelijke duurzaam en onder mensvriendelijke omstandigheden wordt geproduceerd. Dat vraagt uitleg, maar stelt ook eisen aan continu verbetering en innovaties in productie, verpakking en kwaliteit. In de productieketen van Unilever staan veiligheid en zekerheid hoog in het vaandel om reputatieschade te voorkomen.

Bron: Briljante businessmodellen in food (2016) Boom Uitgevers Amsterdam